Di Mario Vacca Parma, 21 gennaio 2024 - Emerge un quadro di instabilità su ogni fronte, per non parlare delle conseguenze della limitazione del passaggio delle navi nello stretto di Suez a causa dell’instabilità della regione. L'incertezza e la paura sono i sentimenti che pervadono le PMI nel guardare al 2024 e la sfida è quella di creare condizioni più favorevoli per fare impresa

L’attuale contesto ipercompetitivo nel quale sono immerse tutte le aziende impone che le imprese si dotino di una bussola di navigazione efficiente.

Pianificare e controllare la gestione di un’impresa sembrano due attività difficili da svolgere mentre, nell’attuale contesto nel quale ormai vivono tutte le imprese risultano due attività indispensabili per ottenere risultati efficaci ed efficienti  nel tempo.  Con queste attività si definisce la direzione di marcia strategica nella quale si desidera che l’impresa si muova e si fanno verifiche sistematiche per capire se ci si stia muovendo nella direzione desiderata.

Il pensiero che “c’è la crisi ed il futuro è incerto ed allora è inutile pianificare” è molto diffuso tra una parte degli imprenditori ma, riflettendoci bene, è proprio la difficoltà di interpretare il futuro che richiede una particolare attenzione al futuro stesso ed alla necessità di pianificare le attività aziendali; non nei dettagli, ma nelle macro azioni da intraprendere e nelle risorse umane, tecniche e finanziarie necessarie per intraprenderle.

Gli aspetti gestionali rilevanti cambiano nel tempo ed oggi sono molto diversi rispetto a quelli del passato; per anni ci si è concentrati sulla redditività e ci si è limitati a considerare il controllo come un momento di monitoraggio, da effettuare più volte durante lo svolgersi della gestione e finalizzato a verificare i risultati effettivi alla data, rispetto a quanto pianificato e budgettato. La prassi appena citata è un’attività di verifica e non di management control nella sua accezione più ampia. Il momento più delicato del controllo, infatti, è quando si scelgono gli obiettivi da perseguire e si definiscono poi, per ognuno di questi, i target. Questi obiettivi oggi dovrebbero essere collegati e allineati alla strategia aziendale.

Il contesto attuale impone strategie esplicite e flessibili alle quali deve, con altrettanta flessibilità e trasparenza, agganciarsi il controllo di gestione.

Negli Anni 80-90 era sufficiente che il controllo fosse centrato sulla dimensione economico-finanziaria della gestione operativa. Poteva limitarsi a osservare solo questa dimensione della performance aziendale.

Questo controllo ‘tradizionale’ nel nuovo contesto competitivo sarebbe parziale e talvolta potrebbe anche essere pericolosamente distorcente della realtà. Al centro delle attenzioni deve esserci la strategia aziendale e il conseguente posizionamento strategico dell’impresa. I sistemi basati esclusivamente sui controlli economico-finanziari hanno mostrato la loro pericolosità. Hanno generato talvolta atteggiamenti gestionali caratterizzati da miopia manageriale. Hanno separato la gestione operativa dalla strategia ed hanno fatto cadere nella trappola delle performance annuali.

Non si tratta più di fare la pianificazione strategica tradizionale, ma di realizzare uno “scenario planning”, per poter formulare una strategia di medio-lungo termine; creare un legame tra strategia e gestione operativa, pianificare le risorse necessarie per dare seguito alla strategia deliberata in termini di risorse umane, tecnologiche e finanziarie.

Si tratta di stimolare il management ad osservare le variabili di gestione che condizionano la realizzazione della strategia nel loro andamento negli anni; stimolare il costante confronto non solo con i concorrenti, ma con i principali competitor.

L’attività di pianificazione e controllo   deve essere rinnovata negli strumenti. Uno di questi può essere la balanced scorecard, che stimola a analizzare le performance con riferimento ad altre prospettive strategicamente rilevanti. In particolare, i clienti con il loro livello di soddisfazione e di fidelizzazione ed i processi gestionali dai quali dipende la capacità di soddisfare e fidelizzare i clienti stessi.

La Balance Scorecard riesce ad indirizzare ed a guidare le azioni di gestione operativa, arrivando ad elaborare dei budget dai contenuti profondamente diversi da quelli del passato: dei budget strategici. Altri strumenti utili per analizzare in modo diverso i costi sono quelli di cost management. Tra questi spicca l’Activity Based Costing per passare dal tradizionale controllo ‘di quanto’ e ‘dove’ si spende, al nuovo interrogativo: ‘perché’ si spende.

Attività che   possono essere anche descritte da un unico termine: controllo strategico.

In quota parte l’imprenditore oggi vi è obbligato anche dalle nuove disposizioni entrate in vigore con il nuovo codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, laddove viene chiaramente espresso che l’azienda deve dotarsi di adeguati assetti  organizzativi, amministrativi e contabili…..

La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

“Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito la cultura aziendale ed ho potuto specializzarmi nel management dell’impresa e contestualmente ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni ricoprendo diverse attività sino al ruolo di vice presidente.

Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho accettato di fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.

Le competenze acquisite mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza in qualità di Manager al servizio delle aziende per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari efficientando il controllo di gestione e la finanza d’impresa.

Un iter professionale che mi ha consentito di sviluppare negli anni competenze in vari ambiti, dalla sfera Finanziaria, Amministrativa e Gestionale, alle dinamiche fiscali, passando attraverso esperienze di "start-up", M&A e Turnaround, con un occhio vigile e sempre attento alla prevenzione del rischio d’impresa.

Un percorso arricchito da anni di esperienza nella gestione di Risorse Umane e Finanziarie, nella Contrattualistica, nella gestione dei rapporti diretti con Clienti e Fornitori, nella gestione delle dinamiche di Gruppo con soci e loro consulenti.

Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di anticipare e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari delle attività.

Il mio agire è sempre stato caratterizzato da entusiasmo e passione in tutto quello che ho fatto e continuo a fare sia in ambito professionale che extra-professionale, sempre alla ricerca dell'innovazione e della differenziazione come caratteristica vincente.

La passione per la cultura mi ha portato ad iscrivermi all’Ordine dei Giornalisti ed a scrivere articoli di economia pubblicati nella rubrica “La Bussola d’Impresa” edita dalla Gazzetta dell’Emilia ed a collaborare saltuariamente con altre testate.

La stessa passione mi porta a pianificare ed organizzare eventi non profit volti al raggiungimento di obiettivi filantropici legati alla carità ed alla fratellanza anche attraverso club ed associazioni locali.

Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.

Il mio impegno è lavorare sodo con etica, lealtà ed armonia.”

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