Di Mario Vacca Parma, 19 maggio 2024 - Nei giorni scorsi in occasione di una trasferta ho conversato qualche ora con il titolare di un vinum hotel e nel corso del colloquio gli ho chiesto fosse l’attività più profittevole tra quella orientata alla produzione del vino e quella dell’ospitalità. 

Riflettendoci per qualche momento mi ha risposto che, date le uve raccolte nei due ettari di terra intorno alla struttura e le diecimila bottiglie prodotte, tutte vendute nell’hotel o nei ristoranti limitrofi, da sola, l’attività vinicola non riuscirebbe a sostenere tutti gli investimenti ed ovviamente a sfamare la famiglia, mentre le 16 camere dell’hotel garantiscono la continuità aziendale.

Naturalmente – in quanto Vinum Hotel molto ricercato – l’intera efficienza è stata dalla commistione tra le due realtà.

Ci siamo allora soffermati a parlare della crescita e di cosa comporterebbe per la finanza e, soprattutto per l’organizzazione della sua azienda. 

In realtà la crescita non è solo fatturato. 

Non è difficile sentire da un imprenditore che la propria azienda è in crescita, convinto che un aumento delle entrate sia l'unico indicatore di successo, dietro la crescita – però - si nascondono molte insidie. 

Crescere non significa solo aumentare il fatturato.  La vera crescita, il metro di misura con il quale sovente si valuta la salute e la sostenibilità delle aziende, si declina soprattutto in termini di redditività e di equilibrio rispetto ad altri fattori come, ad esempio, la qualità ed il turnover delle risorse umane (molto spesso i dipendenti sono attratti dalle aziende che crescono più rapidamente perché offrono migliori opportunità),  l’efficienza delle forniture (i fornitori preferiscono clienti in rapida crescita), il rapporto bancario.

Naturalmente l’obiettivo di tutti è una crescita proficua che deve tener presente anche l’inflazione, per non arretrare. 

Per quanto la stessa inflazione ed il mercato possano essere le cause di una crescita lenta tante piccole aziende gestiscono  la crescita senza una programmazione efficiente. 

Un’esempio lampante è la lentezza con la quale le aziende si adeguano alla crescita del mercato perdendo opportunità e guadagni e, nello stesso tempo la velocità con la quale affrontano la diminuzione della domanda pressando l’intera organizzazione sino al punto da assumere decisioni affrettate e commettere errori.

La Bussola d’impresa per navigare nei mari in continua tempesta, tra le altre,  dovrebbe prevedere risposte a tre quesiti fondamentali:

1.        Quanto velocemente si vuole crescere (Il tasso di crescita obiettivo)

2.        Dove trovare le nuove opportunità di domanda? (La direzione della crescita)

3.        Come dotarsi delle risorse necessarie per sostenere questa crescita? (Il metodo di crescita)

Considerando il primo quesito nell'idea che essa sia "più veloce possibile" un bravo professionista saprà bilanciare l'ambizione di crescita con la capacità finanziaria effettiva dell'azienda, evitando decisioni avventate che potrebbero esporre l'azienda a rischi finanziari insostenibili.

Per quanto riguarda la direzione della crescita, le attività sono tante e ciascuna diversa a seconda del settore aziendale o del mercato. Si potrebbe considerare l’espansione del mercato di riferimento, diversificare in settori simili ed infine esplorare nuovi mercati. L’importante è mantere a fuoco ove sarà possibile sfruttare i punti di forza competitivi dell’azienda. Un'analisi approfondita può rivelare lacune nell'attuale struttura aziendale, mettendo in luce la necessità di un cambiamento strategico.

Con l’ultimo quesito si ritorna al colloquio iniziale con l’imprenditore;  ogni espansione richiede l'accesso a nuove risorse – tanto finanziarie quanto umane o di mercato. L'approccio può variare tra una crescita organica ed una crescita esterna attraverso acquisizioni, ma in entrambi i casi, ci sono compromessi da considerare in termini di tempistica e direzione. Per una piccola impresa non bisogna trascurare quanto sia difficile in questo particolare periodo trovare risorse umane disponibili e seriamente interessate. 

Un saggio professionista che segua l’azienda da dentro le mura, che oltre a masticare numeri cammini tra i reparti, guardi le dinamiche di magazzino,  parli ed intervisti i collaboratori, come braccio destro dell’imprenditore saprà certamente consigliare al meglio apportanto le esperienze di tante altre attività.

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