Di Mario Vacca Parma, 30 luglio 2023 - Dal 15 Luglio del 2022, con la definitiva entrata in vigore del D.Lgs. 83/2022 (riforma della Crisi d’Impresa), gli amministratori non hanno soltanto il dovere di istituire adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili, ma debbono anche adempiere un obbligo INFORMATIVO in merito alle modalità  con le quali hanno provveduto ad implementarli. L’art. 2381 comma 5 che recita: “Gli organi delegati curano che l'assetto organizzativo, amministrativo e contabile sia adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa e riferiscono al consiglio di amministrazione e al collegio sindacale, con la periodicità fissata dallo statuto e in ogni caso almeno ogni sei mesi, sul generale andamento della gestione e sulla sua prevedibile evoluzione.

Gli amministratori devono dare "una descrizione dei principali rischi ed incertezze cui la società̀ è esposta".

Nel corso della settimana appena trascorsa il Consiglio nazionale dei dottori commercialisti e la Fondazione nazionale dei commercialisti hanno pubblicato il documento “Assetti Organizzativi, amministrativi e contabili: Check-list operative” nel quale hanno incluso cinque checklist riguardanti la valutazione del modello di business, del modello gestionale e dell'adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili.

In calce al presente articolo è possibile scaricare il documento pubblicato.

Il documento ha l’obiettivo di concretizzare il passaggio da norme che sono, per loro natura, astratte a ciò che effettivamente è necessario mettere in pratica.  Le checklist identificate – alle quali ogni azienda può aggiungerne altre più attinenti -  tentano di  offrire spunti operativi per valutare lo “stato di salute” di assetti organizzativi che devono intercettare tempestivamente segnali di probabile crisi o insolvenza e mettere in grado l'imprenditore di dare idonee risposte “senza indugio”.

L’art. 3 (“Adeguatezza delle misure e degli assetti in funzione della rilevazione tempestiva della crisi d’impresa”), in particolare, prevede la definizione di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. Ogni impresa e imprenditore (anche individuale) deve adottarli per:

• rilevare squilibri patrimoniali o economico-finanziari;
• verificare sostenibilità dei debiti e continuità aziendale;
• seguire la lista di controllo dei segnali di allarme;
• effettuare il test di perseguibilità del risanamento.

I segnali di allarme da controllare sono:

• Esistenza di debiti per retribuzioni scaduti da almeno 30 giorni pari a oltre la metà dell’ammontare complessivo mensile delle retribuzioni,
• Esistenza di debiti verso fornitori scaduti da almeno 90 giorni di ammontare superiore a quello dei debiti non scaduti,
• Esistenza di esposizioni nei confronti di banche e altri intermediari finanziari scadute da più di 60 giorni o che abbiano superato da almeno 60 giorni il limite degli affidamenti se rappresentano almeno il 5% delle esposizioni,
• Esistenza di una o più esposizioni debitorie nei confronti di creditori pubblici (INPS, INAIL, Agenzia delle Entrate e AdER).

Al verificarsi dei segnali, bisogna avviare il monitoraggio della situazione e attuare contro-misure:

• squilibri di carattere reddituale, patrimoniale o finanziario;
• indici di sostenibilità dei debiti per i sei mesi successivi;
• prospettive di continuità aziendale per l’esercizio in corso o i sei mesi successivi;
• indici di sostenibilità oneri di indebitamento con flussi di cassa;
• adeguatezza dei propri mezzi rispetto a quelli di terzi, ritardi nei pagamenti reiterati e significativi.

Le check list proposte riguardano:

La prima è tesa a valutare se esista un valido modello di business aziendale e se lo stesso sia concretamente condiviso all'interno dell'organizzazione aziendale. Si chiede, ad esempio, se l'impresa abbia definito la propria “Vision” e la propria “Mission” e se ne è stata data appropriata comunicazione. Un programma di lungo periodo non può tralasciare l’identificazione della strategia di marketing e la conseguente identificazione della posizione sul mercato.

La seconda checklist riguarda la valutazione del modello gestionale ed ha l'obiettivo di valutare se l'attività dell'impresa sia effettivamente realizzata. Il controllo interno dei flussi informativi e delle procedure ormai gestiti in modo automatizzato anche nelle imprese più piccole diventa necessario.

Nella valutazione è ricompresa, in primis, l’indagine sul sistema informativo di cui dispone l’impresa, poiché un adeguato flusso informativo supporta l’operatività dell’azienda nel rispetto del proprio modello di business. È naturale che un sistema informativo non adeguato a monte incida sull’analisi, a valle, del profilo organizzativo, amministrativo e contabile. A tali fini, risultano “strategici” sia il ruolo svolto dal responsabile dei sistemi informatici, sia l’apporto di eventuali esperti esterni all’impresa.

Con la  terza checklist che riguarda gli adeguati assetti organizzativi si iniziano le indagini di merito dell'analisi, dal momento che analizza le direttive e le procedure che devono generare gli output previsti dall'art. 3 del Codice della crisi (Dlgs 14/2019). L’analisi ricomprende l’esistenza di un organigramma e di un mansionario; quali siano le procedure di selezione e gestione del personale; l’esistenza di  procedure operative formalizzate (es. ciclo attivo e ciclo passivo); l’implementazione del modello di organizzazione, gestione e controllo 231;  sistema generale di gestione dei rischi, ecc.

La quarta checklist passa in rassegna gli adeguati assetti amministrativi. E’ necessaria per comprendere “l'approccio al decision making in un'ottica di pianificazione, programmazione e controllo”. Ciò significa capire quale sia la governance societaria, l’effettiva indipendenza tra amministratori e proprietà, l’esistenza di piani industriali e piani di attuazione operativi,  le funzioni fondamentali che si occupano di compliance, ecc.

Non ultima per importanza è la checklist di verifica degli assetti contabili;   questi  devono consentire analisi ex ante ed il  successivo monitoraggio periodico degli equilibri aziendali.

Naturalmente affinché l’analisi consenta di definirli “adeguati”  risulta fondamentale che gli indispensabili  strumenti di budgeting e reporting evidenzino:

a) le capacità di far fronte alle obbligazioni, con i flussi di cassa prodotti, in un arco temporale futuro di 12 mesi;

b) gli indici finanziari e non che consentano di individuare per tempo eventuali squilibri economici, patrimoniale e finanziari.

Particolare attenzione va posta ai casi in cui la contabilità è esternalizzata presso terzi, per valutare  l’esistenza di  direttive e procedure specifiche che disciplinano i rapporti tra impresa e fornitore di servizi, le modalità di trasmissione dei dati e la verifica che questi non siano compromessi e, in particolar modo, le tempistiche con cui il fornitore completi le  scritture contabili.

I presidi appena esposti sono focalizzati sulla tutela e sullo sviluppo del valore aziendale, coinvolgendo tutte le parti in causa, pertanto la velocità informativa e la celerità di azione risultano fondamentali.

(*) autore

La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito la cultura aziendale  ed ho potuto specializzarmi nel management dell’impresa e contestualmente ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni ricoprendo diverse attività sino al ruolo di vice presidente.

Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza in qualità di Manager al servizio delle aziende per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari efficientando il controllo di gestione e la finanza d’impresa.

Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di anticipare e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.

Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho accettato di fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.

Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori ed all’attenzione per l’armonizzazione fiscale tra le diverse realtà ed al rischio d’impresa.

Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.

Il mio impegno è lavorare sodo ma, con etica, lealtà ed armonia.

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