In un continuum con l’articolo pubblicato domenica scorsa (https://www.gazzettadellemilia.it/economia/item/40845-il-magistrato-e-gli-adeguati-assetti-organizzativi,-amministrativi-e-contabili) vediamo in breve cosa significa istituire ciò che impone il codice civile che modifica ed aggiorna il potere-dovere gestorio che compete agli amministratori.

Un utile contributo alla disanima del tema in questione lo si ha nella Massima del Consiglio Notarile di Firenze Pistoia Prato n. 74/2020, ove si evidenzia – tra i tanti aspetti esaminati – che l’istituzione di assetti adeguati non deve essere affatto vista e vissuta solo ed esclusivamente nell’ottica della crisi d’impresa, ma tutt’altro; questo dovere dell’organo amministrativo risponde in primis al rispetto dei principi di corretta amministrazione, e di buon funzionamento dell’impresa sociale. 

Il Nuovo Codice, quindi,  impone di porre in essere quel collegamento organizzativo che permette al rilievo costante della situazione economica e finanziaria di tradursi in una attivazione immediata – quando vi sono segnali di crisi – raggiungendo cosi il principio ispiratore della riforma, ovvero “consentire alle imprese sane che attraversano un periodo di difficoltà di ristrutturarsi in una fase precoce per evitare l’insolvenza e proseguire l’attività”.

Gli assetti:

• Per Assetto Organizzativo s’intende il sistema di funzionigramma e di organigramma, in particolare il complesso delle direttive e delle procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed effettivamente esercitato ad un appropriato livello di competenza e responsabilità (L’insieme dei processi interni all’azienda ed il loro controllo).
• L’Assetto Amministrativo e Contabile riguarda l’insieme delle direttive, delle procedure e delle prassi operative volte a garantire la completezza, la correttezza e la tempestività dell’informativa societaria, in accordo con i principi contabili adottati dall’impresa.

Assetti Adeguati alla Natura ed alle Dimensioni dell’impresa, questo lascia intuire che l’unica variabile che le aziende hanno l’autonomia di applicare è quella relativa alla loro Natura ma soprattutto alla loro Dimensione lasciando avvertendo che le PMI dovranno certamente dotarsi di adeguati assetti.

Questo nuovo dettato normativo porta, molte imprese a dover riorganizzare la propria struttura amministrativa al fine di adempiere correttamente all’onere introdotto dal codice, in particolare nella necessità di cogliere rapidamente i segnali di “warning” che possono mettere a rischio la continuità aziendale ed agire senza ritardi.

Il Codice Civile recita “la gestione dell’impresa si svolge nel rispetto della disposizione di cui all’articolo 2086 secondo comma, e spetta esclusivamente agli amministratori” quindi  il ruolo più rilevante è riservato agli amministratori che hanno il dovere di istituire gli adeguati assetti e di monitorare costantemente l’equilibrio economico e finanziario indipendentemente da eventuali indizi di crisi.

L’ulteriore potere/dovere a carico degli amministratori è disciplinato dall’articolo 120-bis del codice della crisi, secondo cui l’organo gestorio oltre all’intervento tempestivo in caso di indizi di crisi deve attuare tutte le operazioni societarie in esecuzione del piano predisposto per il suo superamento.  

La mancata adozione di qualsivoglia misura organizzativa comporterà inevitabilmente una responsabilità dell’organo gestorio. I giudici di merito hanno rimarcato la rilevanza degli assetti aziendali sottolineando come la violazione dell’obbligo di predisporli “è più grave quanto la società non si trova in crisi” perché in tale momento essa dispone di “risorse anche economiche per predisporre con efficacia le misure organizzative, contabili ed amministrative”.

Nel caso che gli amministratori delle S.r.l. non abbiano ottemperato ai doveri previsti dall’art. 2086 c.c., essi rispondono nei confronti dei creditori sociali qualora ciò si ripercuota sulla conservazione del patrimonio sociale e potrebbero essere chiamati a rispondere in solido con la società per il pagamento dei debiti insoluti, cioè potrebbero essere tenuti a pagare con il proprio patrimonio personale i debiti dell'impresa nei confronti dei creditori. Qualora si evidenziasse che i soci non abbiano controllato le attività degli amministratori, di conseguenza, diventano anch’essi responsabili. (Al riguardo ci sono già alcune sentenze vedasi Tribuanale di Milano RG 9119/2019, Tribunale di Cagliari n. 188/2021, Cassazione Civile Sez. I 23/01/23)

Inevitabilmente i controlli non devono fermarsi alla sola visione della situazione contabile ma analizzare gli scostamenti tra i dati previsionali ed i dati consuntivi, la regolarità degli incassi e dei pagamenti, il controllo di eventuali creditori qualificati ed il controllo del settore e delle altre informazioni di carattere quantitativo.

In breve, gli assetti, per poter essere effettivamente “adeguati” non possono ignorare l’attuazione di un efficiente ed efficace sistema di controllo di gestione, che permetta l’integrazione di strumenti quali :

• Un budget economico, lo strumento per valutare ed analizzare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi aziendali.

• Un budget di cassa, strumento essenziale per permettere all'imprenditore di verificare la sostenibilità dell'indebitamento e l'esistenza di concrete prospettive di continuità aziendale almeno per i successivi dodici mesi.

Il monitoraggio della liquidità aziendale, attraverso lo strumento del budget di cassa e di tesoreria, è un ottimo elemento – ma non il solo - per la rilevazione tempestiva della crisi. Inoltre il budget di tesoreria permette di vedere la capacità dell’impresa di creare risorse finanziarie e gestire la liquidità, non limitandosi solo alla verifica del risultato economico.

Nel controllo aziendale naturalmente non si può poi prescindere dall’impostare un attività di monitoraggio con idonei indicatori di performance KPIs (key performance indicators) che permettono l’analisi di eventuali scostamenti rispetto gli obiettivi prefissati.

Naturalmente non si può e non si deve misurare la continuità aziendale analizzando soltanto dati del passato come sono tutti quelli provenienti dal bilancio. Occorre dotarsi di strumenti più innovativi che consentano l’attuazione di sistemi di controllo strategico rivolti al medio e lungo periodo come la Balanced Scorecard che permette di misurare le performance aziendale non solo dal punto di vista economico e finanziario ma prende in esame anche aspetti qualitativi che il bilancio non può evidenziare.  

Tra gli indici qualitativi rientrano la formazione, il clima aziendale, l’innovazione, i rapporti tra soci, le quote di mercato, la soddisfazione dei clienti e tanti altri che evidenziano la capacità dell’azienda di evolversi ed affrontare il cambiamento.

Il peggioramento di alcune di queste variabili possono portare a determinare la crisi.

La Balanced Scorecard analizza i risultati dall’azienda sulla base di quattro prospettive, bilanciate tra esse:

Prospettiva economica finanziaria: il primo obiettivo per l’azienda è ottenere un profitto, aumentando il livello dei ricavi. Attraverso indici finanziari per esempio (acid test, indipendenza finanziaria, cash flow) e di redditività (ROE, ROI, ecc) è possibile ottenere informazioni sulle performances finanziarie dell’azienda utili a comprenderne l’andamento gestionale.

Prospettiva clienti: la customer satisfaction è un punto centrale della visibilità e dell’affidabilità del prodotto o del servizio sul mercato, poiché un cliente soddisfatto e fidelizzato è segno di un servizio efficiente ed efficace. Affinchè ciò sia possibile si rende necessario creare un valore aggiunto al prodotto o al servizio reso al cliente attraverso il miglioramento delle caratteristiche, della competitività del prezzo, dell’immagine, della promozione, ed il miglioramento dei processi interni.

Prospettiva dei processi interni: monitorizza il benessere dei collaboratori e se questi siano partecipi delle strategie d’impresa, implementa piani di incentivazione.

Prospettiva dell’apprendimento e della crescita: rendere partecipi i propri dipendenti della strategia è importante e stimolante, tuttavia per ottenere un giusto grado di aggregazione, del sapere con chi, come e dove si sta andando, è necessaria che ci sia un’informazione estesa a tutti i livelli, un giusto grado di formazione e l’incentivazione per i risultati ottenuti. Gli indicatori riguardano perciò il grado di sviluppo dell’informazione interna, della cultura e delle competenze dei dipendenti.

La balanced scorecard non è un’alternativa al controllo di gestione, ma una sua ottima evoluzione che consente di integrare il controllo con gli aspetti qualitativi della gestione.

Data l’importanza della norma, per non trovarsi ad essere corresponsabili nell’erogare credito ad imprese già in crisi anche gli istituti di credito hanno iniziato ad adeguarsi chiedendo ai clienti le tipologie di adeguamento scelte.

L’adozione di un adeguato assetto, permette all’impresa di disporre di previsioni prospettiche attendibili, semplifica e facilita i rapporti con le banche dando loro le informazioni attuali e prospettiche importanti per dimostrare la capacità di pagare i debiti in futuro. Esistono in commercio diversi software che aiutano l’impresa nell’implementare gli adeguati assetti e monitorare l’andamento gestionale,  ma nessuno di questi può sostituire la preparazione di un buon manager e la formazione degli amministratori, sono quindi tutte attività che dovranno integrarsi sotto l’occhio vigile di un manager che accompagni l’impresa in questo processo. 

(*) Autore

La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito la cultura aziendale  ed ho potuto specializzarmi nel management dell’impresa e contestualmente ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni ricoprendo diverse attività sino al ruolo di vice presidente.

Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza in qualità di Manager al servizio delle aziende per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari efficientando il controllo di gestione e la finanza d’impresa.

Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di anticipare e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.

Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho accettato di fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.

Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori ed all’attenzione per l’armonizzazione fiscale tra le diverse realtà ed al rischio d’impresa.

Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.

Il mio impegno è lavorare sodo ma, con etica, lealtà ed armonia.

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