ma anche idonei a consentire l’emersione tempestiva della crisi e la gestione ottimale dell’insolvenza (art. 3 e 375, comma 2 codice). Questa previsione è pienamente operativa dal marzo 2019 e non è stata rinviata a causa del Covid-19. Parrebbe delinearsi cosi un riesame del principio della insindacabilità delle scelte gestorie dell’imprenditore e quindi l’adozione di un sistema organizzativo adeguato alle dimensioni e alla natura dell’impresa potrebbe essere la condizione preliminare del rischio d’impresa. Dinanzi agli esiti   degli indici rilevatori della crisi, amministratori ed organi di controllo saranno i primi responsabili per non aver creato un adeguato sistema organizzativo dell’attività d’impresa, responsabilità che potrebbero emergere sin dinanzi agli organismi di composizione della crisi e non è escluso che in tale circostanza gli esperti possano chiedere conto agli amministratori ed al revisore dei motivi per i quali non abbiano adottato un assetto organizzativo adeguato al rischio d’impresa. Incombe il pericolo che l’inadeguatezza del sistema organizzativo societario possa divenire un mezzo per imputare le responsabilità della crisi all’organo direttivo, condizionandone l’attività. Fortunatamente, il codice permette di chiedere l’adozione di indici personalizzati, individuati   da un attestatore indipendente che se ne assuma la responsabilità e che ne certifichi l’adeguatezza   per la tipologia di impresa che dovrà adottarli, ovviamente alternativi a quelli elaborati dal Consiglio dell’ordine dei dottori commercialisti. Naturalmente è   indiscutibile che la scelta delle modalità di come, in concreto, debbano strutturarsi e precisarsi gli assetti organizzativi della società al fine di soddisfare il criterio dell’adeguatezza, rimane un’opzione che attiene tutta al merito gestorio e quindi nella piena responsabilità degli amministratori.

La “rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa” è quindi l’elemento di partenza. Sarebbe utile aggiungere che dotarsi di un adeguato assetto non solo permette di rilevare in tempo la crisi ma, quand’anche l’impresa non sia in crisi, consente di impostare strategie e tattiche che permettono all’azienda di migliorare e crescere. Poiché viene sancito che un’azienda è in crisi se non ha la liquidità sufficiente per i prossimi 6 mesi, allora è necessario sapere costantemente come potrebbero andare i prossimi 6 mesi, nel bene o nel male.

E’ arrivato il momento di passare dalla teoria accademica alla pratica concreta.

COME SI FA A SAPERE COME ANDRANNO I PROSSIMI 6 MESI - Tutto inizia dal budget. Occorre redìgere   un budget calcolato dalle stime circa le   vendite ed i margini, oltre ai costi fissi e variabili, ed ipotizzare come potrebbero oscillare il magazzino, i crediti e i debiti sia fornitori che bancari. Siffatte ipotesi economiche e patrimoniali (conservative o magari più avventate), divise su base mensile, permettono di determinare la liquidità che l’azienda genererà nei mesi successivi.

SUCCESSIVAMENTE SARA’ NECESSARIO OTTENERE MENSILMENTE UNA SITUAZIONE CONTABILE - l’amministrazione deve creare una situazione contabile, un classico ‘bilancino’ con conto economico e stato patrimoniale (incluso magazzino e scritture di rettifiche) alla fine di ogni mese come se fosse il 31/12. È un’operazione impegnativa ma l’adeguato assetto organizzativo presuppone proprio la capacità di poter avere un rigoroso monitoraggio mensile (massimo trimestrale). E’ un lavoro che con il passare del tempo crea routine metodologiche che rendono il tutto sempre più facile e veloce.

MANCA POCO! SI PASSA AL CONFRONTO DEI RISULTATI EFFETTIVI CON IL BUDGET – A questo punto si arriva con un programma come Excel ma ancor più con un gestionale completo per una riclassificazione del conto economico e dello stato patrimoniale per comprendere l’evoluzione dei flussi di cassa. Il confronto in sé è sola una parte; il gestionale deve   fornire in automatico una serie di informazione fondamentali, deve esporre un output fondamentale: “visti i risultati, se realizzi gli obiettivi del budget, a fine anno succederà questo…”

A seguire, con dati alla mano, si passa alla fase decisionale. L’adeguato assetto organizzativo significa anche avere un’organizzazione e processi decisionali che permettano di:

• acquisire le informazioni in tempo
• saperle usare per ridefinire strategie e tattiche

A seconda degli scostamenti tra risultati attesi e reali, le decisioni possono essere concentrate su alcuni costi che sono fuori budget, oppure su una nuova politica di finanziamento, o ancora su una rivisitazione del modello di business attivando una strategia di cambiamento. Si tratta in concreto di sedersi con il proprio team e condividere questi dati   che permettono di avere piena consapevolezza sullo stato delle cose.

Il vero valore aggiunto offerto da un adeguato assetto organizzativo sta proprio nel permettere alla direzione, agli amministratori e alla proprietà di prendere decisioni fondate non solo sull’istinto e l’intuito che li ha sempre contraddistinti, ma anche su un supporto razionale e su dati precisi, condivisi, non fraintendibili.

IN SINTESI

Nella quotidianità si potrebbe riassumere o schematizzare l’adeguato assetto normativo come segue:

budget > controllo > decisioni e cambiamento

In fin dei conti l’adeguato assetto organizzativo non avrebbe nulla a che vedere con la crisi piuttosto con il normale monitoraggio degli indicatori vitali dell’ azienda, come lo sono le spie sul cruscotto di un’automobile che indicano se benzina, motore, temperatura, olio, ecc. sono a posto. In pratica un efficiente piano di Controllo di Gestione.

_________________________________________

La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito la cultura aziendale ed ho potuto specializzarmi nel management dell’impresa e contestualmente ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni ricoprendo diverse attività sino al ruolo di vice presidente.

Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza in qualità di Manager al servizio delle aziende per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari efficientando il controllo di gestione e la finanza d’impresa.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di anticipare e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.

Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho accettato di fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori ed all’attenzione per l’armonizzazione fiscale tra le diverse realtà ed al rischio d’impresa.

Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio impegno è lavorare sodo ma, con etica, lealtà ed armonia.

Contatto Personale: Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo.