Un cambio di passo nella gestione aziendale con nuovi metodi manageriali ma anche nuovi doveri per gli amministratori con un aumento delle responsabilità.

Partendo quindi dall’interrogativo dell’imprenditore  in ordine a cosa dovrà fare per adeguare la struttura amministrativa vediamo di seguito alcune semplici considerazioni, partendo dallo strumento che fornisce le informazioni di base per passare man mano a strumenti in grado di rendere i  processi manageriali più efficienti fornendo maggiori dettagli ed informazioni più utili.

Contabilità generale

E’ lo strumento, imposto dalle normative, con il quale oggi si tende a rilevare la vita aziendale ai fini civili e fiscali, che è caratterizzato prevalentemente dal mostrare la rappresentazione di ciò che è stato, del passato  e di ciò che è avvenuto. Non ha alcuna rappresentazione della visione prospettiva aziendale. Aggrega la rappresentazione numerica delle operazioni societarie ma non considera gli aspetti qualitativi della gestione che, come visto nei precedenti articoli, rappresentano oggi le voci prevalenti del valore di un’azienda e le ragioni prevalenti del successo di un’azienda (know how, fidelizzazione dei clienti, capacità di innovare prodotti, clima aziendale, formazione e crescita del capitale umano). Ciò premesso, la contabilità generale  non può definirsi un sistema di controllo di gestione per quanto un’ottima tenuta della stessa è il miglior avvio per adottare tale strumento.

Analisi per indici

E’ uno strumento che facilita l’interpretazione di cosa è successo nel passato e si fonda sulla regolare ed efficiente tenuta della contabilità aziendale che, come quest’ultima si basa  sui dati consuntivi e pertanto non può dire nulla sulle prospettive future dell’azienda anche se dal confronto degli indici di bilancio dei vari esercizi passati e dal confronto degli indici di bilancio della concorrenza si possono trarre utili informazioni sulla probabile strada imboccata dall’azienda e sulla sua capacità di mantenersi competitiva sul mercato; Non è strumento di “controllo di gestione” perchè non basta per prevenire situazioni di crisi aziendali poiché evidenzierebbe squilibri quando la crisi è già iniziata.

Contabilità analitica

Con essa si analizzano i costi ed i processi aziendali indipendentemente dal fatto che abbiano rilevanza immediata sulla contabilità generale. La contabilità analitica è uno strumento propedeutico  al controllo di gestione, indirizza il manager a prendere decisioni matematicamente corrette con  processi e  meccanismi che reggono il funzionamento dell’impresa, può evidenziare se è meglio costruire all’interno o costruire all’esterno, se la configurazione di costo minimizza i rischi e massimizza l’efficienza ma non enuncia se un determinato prodotto è quanto ricerca il mercato di sbocco. Singolarmente non può considerarsi come strumento di “controllo di gestione giacché  non è in grado di prevenire le cause della crisi; è uno strumento che aiuta l’amministrazione ad indirizzare le scelte verso soluzioni più compatibili ed efficienti.

Sistema di budget e feed back

Una volta accertati che l’azienda abbia un sistema di rilevazione adeguato e corretto, che riesca ad analizzare e interpretare i dati storici per aggregati significativi ed una volta integrata la contabilità generale con una contabilità analitica che rilevi le informazioni aggiuntive importanti per la comprensione dei meccanismi aziendali, il passo successivo ed essenziale per poter parlare di controllo di gestione, è quello di aggiungere alla funzione amministrativa, dei sistemi di “previsione” dell’andamento a breve periodo (1 anno) comunemente chiamati “budgets”. Questo passo rappresenta un cambio fondamentale della gestione aziendale in quanto fornisce una visione “preventiva” dell’andamento aziendale. Il sistema di budget deve fornire:

a) un’immagine preventiva dell’azienda per tutti gli aspetti trattati sopra (patrimoniale, economico e finanziario);

b) deve essere predisposto tempestivamente per poter essere utile alla gestione;

c) deve basarsi su dati affidabili (le ipotesi devono essere verificabili);

d) deve essere seguito da un confronto con i successivi consuntivi;

e) l’analisi degli scostamenti deve comportare una reazione manageriale;

f) deve essere scalabile e cioè deve prevedere successivi affinamenti man mano che si diffonde la cultura in azienda e man mano si approfondisce l’esperienza previsionale ai vari livelli gestionali;

g) deve permettere la produzione affidabile di scenari alternativi che indirizzino velocemente la gestione aziendale.

Il dettaglio con cui viene effettuato il budget può avere vari livelli a seconda della dimensione aziendale e della tipologia dell’impresa. L’adozione di tali tecniche solitamente avviene gradualmente senza dover gravare economicamente  sulle strutture aziendali esistenti.

Questa fase di passaggio da una gestione focalizzata sul passato ed una gestione focalizzata sul futuro, può definirsi come sistema organizzativo focalizzato sul controllo di gestione e può essere utilizzato come base per l’adozione di un adeguata struttura organizzativa, contabile e amministrativa sempreché non venga fatta con il solo scopo di “adempiere” a una mera formalità.

Il semplice budget, tuttavia, non può ancora compiutamente risolvere in toto le esigenze espresse dal Legislatore in sede di redazione del nuovo testo dell’articolo 2086, comma 2, cod. civ. per le ragioni che seguono:

1. un sistema di budget non può ritenersi compiutamente funzionante, se non viene preceduto da una fase di definizione delle strategie aziendali.

2. il budget è uno strumento che ha una visibilità di breve periodo (1 anno) e, sebbene sia già un ottimo strumento, non ci dice se tali azioni sono compatibili con la permanenza sul mercato nel medio termine (3/5 anni);

3. il budget ha come base dati la contabilità generale e quindi fornisce informazioni su elementi patrimoniali, economici e finanziari rilevabili in contabilità, mentre non dà alcuna informazione su altri aspetti immateriali della gestione aziendale.

Pianificazione strategica, business plan e indicatori qualitativi

Lo step che potrebbe completare il processo, risolvendo i vari gap tecnici delle fasi sopra descritte, è quello di utilizzare delle tecniche di pianificazione strategica, supportate da analisi di mercato che definiscano gli obiettivi a lungo termine e, di conseguenza, le varie azioni da intraprendere.

Oltre agli indicatori quantitativi (ROI, struttura finanziaria, flussi di cassa etc.) il piano strategico dovrebbe introdurre anche degli indicatori qualitativi (livello di soddisfazione clientela, qualità dei processi utilizzati, innovazione e clima aziendale). Da una verifica periodica di pochi ma significativi indici e del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici, si avrà una risposta sulla capacità dell’azienda di:

1. mantenersi sul mercato nel medio termine;

2. creare valore anche sulla base di elementi immateriali;

3. prevenire l’insorgenza della crisi dell’azienda con il necessario anticipo utile a modificare l    e strategie e le azioni.

La tecnica della “Balanced Scorecard” rappresenta l’ultima frontiera in grado di dare le risposte agli amministratori laddove non arrivino i soli dati quantitativi. Affiancare, alle normali tecniche di gestione manageriale, i concetti della “Balanced Scorecard” metterebbe in grado i consulenti e gli amministratori di verificare e valutare, con pochi ma intuitivi indicatori, il grado di adeguatezza della struttura organizzativa, amministrativa e contabile al fine di prevenire la crisi d’impresa. Un’approfondimenti di tale tecnica potrebbe essere l’argomento da approfondire con i prossimi articoli, intanto a tutti Buon Ferragosto ed un arrivederci a settembre.

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La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito la cultura aziendale ed ho potuto specializzarmi nel management dell’impresa e contestualmente ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni ricoprendo diverse attività sino al ruolo di vice presidente.

Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza in qualità di Manager al servizio delle aziende per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari efficientando il controllo di gestione e la finanza d’impresa.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di anticipare e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.

Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho accettato di fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori ed all’attenzione per l’armonizzazione fiscale tra le diverse realtà ed al rischio d’impresa.

Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio impegno è lavorare sodo ma, con etica, lealtà ed armonia.

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