Di Mario Vacca Parma 10 novembre 2019 - Spesso regole e routine sono tanto amalgamate nella cultura aziendale da non suscitare più attenzione da parte del management, almeno siano all’arrivo di nuove leve e ad un cambiamento repentino imposto dall’esterno, spesso proprio dal mercato.

Al fine di evitare che norme e routine diventino una burocrazia distruttiva odiata dai collaboratori occorre trasformarle in una forza propulsiva ponendo la dovuta attenzione alla continua rivisitazione e partendo dal comportamento del management.

Procedure documentate portano notevoli vantaggi:

Chiarezza del sistema di responsabilità;
-Trasparenza dei ruoli degli attori a monte e a valle del processo;
-Riduzione della personalizzazione delle modalità operative dei soggetti che intervengono nel processo;
-Conoscenza estesa a tutti delle modalità operative delle attività (non più persone "indispensabili", ma azioni "indispensabili")
-Permette di migliorare i processi aumentando la conoscenza della loro genesi;
-Facilità di apprendimento dei nuovi assunti;

Per tutte le aziende è importante valutare regole, comportamenti ed aspettative che non sono formalizzate affinché sia possibile rimuovere dubbi e cattive interpretazioni e a tal fine è corretto riconoscerle ed ufficializzarle.

Ed ecco come:

Scrivi le regole non scritte.

Per loro natura le regole non scritte non esistono se non nella mente - e nei comportamenti - delle persone.

Occorre domandarsi quali norme stanno rispettando i collaboratori in base alla loro esperienza e poi chiedere che vengano semplicemente messe su carta.

Per esempio, le persone ritengono che il modo migliore per scalare posizioni in azienda sia fare qualunque cosa affermino i managers oppure mostrare che possono pensare ed agire in autonomia?

Per prima cosa andranno comprese e dettagliare le “percezioni” in essere. Senza questa fase sarà impossibile affrontarle/cambiarle e renderle regole documentate e trasparenti.

Bisognerebbe chiedere il contributo dei collaboratori migliori per capire come le norme in vigore fino ad oggi siano percepite da tutti. Si potrebbe imparare molto.

Sfida le norme accettate fino ad oggi.

L’imprenditore dovrebbe prendersi almeno una volta all'anno il tempo per valutare se le norme non scritte in uso riflettino le aspettative che crede di avere definito.

Bisogna riflettere su questa domanda: ogni regola in vigore aiuta l'Azienda a raggiungere i suoi obiettivi?

Se una certa norma non si allinea con il modo in cui si desidera che le persone agiscano, occorre verificare il motivo per cui i collaboratori la ritengono conforme ai risultati attesi.

Bisognerebbe implementare un “piano di comunicazione” per modificare questa convinzione. Questo piano enfatizzerà le motivazioni legate alla modifica delle regole e dovrebbe coinvolgere -tutti- per sottolineare quanto seriamente ogni ufficio e reparto dovrebbe dedicarsi a queste attività.

In fase di evoluzione, comunica sempre.

Man mano che l’azienda evolve, la strategia cambierà per guidare e rispondere ai cambiamenti.

Questo richiederà comportamenti diversi da parte dei collaboratori. Ma… nessuno cambia il suo comportamento se non glielo si dice.

Di solito non è sufficiente dichiarare semplicemente un nuovo obiettivo e sperare che si realizzi.

Se la fidelizzazione dei clienti diventa un obiettivo guida, i dipendenti ed i commerciali incaricati di raggiungerlo dovrebbero documentare i loro sforzi e riferirli alla direzione. In questo modo alla dichiarazione di intenti seguirà sempre una fase di affinamento delle regole e dei metodi -verbalizzati- di lavoro.

Come per ogni attività di management, sarà sempre necessaria un po’ di sana ripetizione, perché un nuovo messaggio (che trasmette la relativa nuova regola scritta) non si diffonde attraverso l’Impresa alla prima menzione.

Il messaggio di cambiamento delle procedure dovrebbe essere parte di ogni nota, di ogni indirizzo aziendale e di ogni riunione, in modo che imprenditori i managers possano instillare le nuove logiche ed i risultati attesi e condivisi in ogni componente dei loro team.

Si tratta di una attività particolarmente importante all’inizio di questo processo di formalizzazione delle norme, poiché molte persone rispondono ai cambiamenti in silenzio… aspettando che si spengano.

***

Attenzione! I vecchi presupposti muoiono duramente se non vengono esaminati e indirizzati verso nuove forme.

Ricordiamo di non ignorare le regole non documentate.

Non diamo per scontato che vengano abbandonate in favore di procedure ora verbalizzate.

Un processo costante di test e messa a punto assicura che quanto abbiamo stabilito, condiviso -e verbalizzato- sia quanto viene attuato.

La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

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Telefono: ‭+39 347 2955391‬
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Di Mario Vacca Parma 4 novembre 2019 - Al convegno nazionale di Firenze sulla crisi d’impresa organizzato dall’ordine dei dottori commercialisti ed esperti contabili è stato diffuso l’elaborato degli indici di allerta che al momento è allo studio del Mise per la convalida definitiva.

Gli indici dovranno far emergere la sostenibilità dei debiti almeno nei sei mesi successivi e le prospettive di continuità aziendale, all’interno di un insieme più ampio di indicatori sugli squilibri reddituali, patrimoniali e finanziari, in pratica far « ragionevolmente presumere la sussistenza di uno stato di crisi dell’impresa». Indicatori importanti dello stato di crisi come definiti dall’articolo 13, comma 1, del decreto legislativo 14/2019 sono ritardi nei pagamenti reiterati e significativi, l’assenza di prospettive di continuità aziendale e le insufficienti prospettive della cassa.

Nell’insieme degli indici, i cui risultati vanno interpretati nella loro totalità e parametrati nelle loro soglie secondo il settore di appartenenza dell’azienda, si parte dall’entità del patrimonio netto (che ovviamente dovrà essere positivo) per passare al Dscr, ovvero i flussi finanziari a servizio del debito, il cui risultato dovrà essere superiore ad “1” in situazione di normalità, per terminare con indici di settore: indice di sostenibilità degli oneri finanziari (il rapporto tra oneri finanziari e fatturato), l’indice di adeguatezza patrimoniale (rapporto tra patrimonio netto e debiti totali), l’indice di ritorno liquido nell’attivo (rapporto tra cash flow e totale attivo), l’indice di liquidità (il rapporto tra il totale delle attività e il totale delle passività a breve termine) e l’indice di indebitamento previdenziale e tributario (rapporto tra debiti previdenziali e tributari e totale dell’attivo).

Il decreto ha previsto che le imprese potranno implementare indici “personalizzati” «idonei a far ragionevolmente presumere la sussistenza del suo stato di crisi», fattispecie che dovrà essere motivata nella nota integrativa del bilancio di esercizio, unitamente all’attestazione di un revisore indipendente circa la validità degli indicatori adottati.

In forza delle deroghe previste dal decreto legislativo 14/2019 sono stati programmati indici per i casi particolari nei quali rientrano le start up costituite da meno di due anni ove rileva il solo patrimonio netto negativo e per le start up innovative per le quali il Consiglio nazionale evidenza che «rileva principalmente la capacità di ottenere risorse finanziarie da soci, obbligazionisti , banche ed altri intermediari finanziari»; è la capacità di attirare risorse per finanziare il progetto innovativo la differenza alla base del tutto per il quale l’indice adeguato è rappresentato dal Dscr, in assenza di ricavi o i risultati negativi che non saranno considerati fattori decisivi per individuare uno stato di crisi.

La verifica degli indici, da parte degli organi di controllo deve essere a cadenza trimestrale quindi, un buon programma di monitoraggio degli indici, un corretto assetto organizzativo – cosi come descritto nel mio articolo del 03 novembre - unitamente ad una sapiente interpretazione dei risultati ed un’efficiente guida delle azioni da intraprendere ad opera di un esperto manager costituiscono il buon kit anticrisi.

Gentile lettore, caro imprenditore, e tu come pensi di adeguarti alle nuove disposizioni?

La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

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Di Mario Vacca Parma 3 novembre 2019 - Dai tempi del regio decreto nel nostro ordinamento era conosciuto soltanto il concetto di mentre con l’introduzione del Codice della Crisi il legislatore ha composto giuridicamente l’insolvenza e la crisi fissandone i concetti (art. 2, comma 1, lettere a e b):

 Stato di crisi: lo stato di difficoltà economico-finanziaria che rende probabile l’insolvenza del debitore, e che per le imprese si manifesta come inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate
 Stato d’insolvenza: lo stato del debitore che si manifesta con inadempimenti od altri fatti esteriori, i quali dimostrino che il debitore non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni

Di conseguenza all’ordinaria gestione dell’impresa, intesa come la situazione di continuità aziendale sostenuta da normali ed oggettivi equilibri aziendali vanno aggiunti i concetti appena esposti.
Il codice della crisi apporta novità che stravolgono il modo di fare impresa, ho avuto modo di scrivere in precedenti articoli che per la prima volta il “diritto fallimentare mette le mani nel codice civile” infatti l’art. 2086 c.c. diventa il fulcro della corretta gestione dell’impresa insieme ad altre due norme contenute nel Codice della crisi, che diventa dunque anch’esso parte integrante dello statuto ordinario dell’impresa. I nuovi istituti come l’allerta e gli assetti organizzativi a presidio e vigilanza dei corretti sistemi di governance sono una valida dimostrazione.

Il legislatore - attraverso tali disposizioni - ha obbligato tutti gli attori economici ad un diverso modo di fare impresa predisponendo un sistema ed una cultura che realizzi l’obiettivo prioritario nel permettere l’emersione anticipata della crisi, per avviare il prima possibile soluzioni di risanamento quando l’impresa è ancora in grado di riprendere la continuità e quindi prima che diventi fatalmente insolvente. Ad ogni modo la crisi viene collocata all’interno del più ampio sistema di gestione e controllo dei rischi, che dovrà costituire da oggi il perno della gestione e delle strategie dell’impresa, e pertanto ciò che è al centro di tutto il sistema è la continuità aziendale e il suo costante monitoraggio.

Il nuovo comma 2 dell’art. 2086 c.c. recita che l’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale. Gli art. 3 (doveri del debitore), 13 (indicatori della crisi) e 24 (tempestiva emersione della crisi) saranno gli angeli custodi della gestione aziendale.

Un professionista che ritengo tra i massimi esperti del nuovo codice descrive che un corretto assetto organizzativo, attuato in una normale gestione dell’impresa, prevede tre presupposti:
1) l’esistenza di un’organizzazione adeguata alla dimensione dell’impresa atta a rilevare tempestivamente i segnali:
a) della perdita della continuità aziendale e
b) della crisi dell’impresa;
2) quindi un sistema di monitoraggio della tutela della continuità aziendale;
3) e in caso di esistenza di fondati rischi di perdita della continuità aziendale o peggio di incipiente crisi, la capacità di reagire e attuare lo strumento più idoneo, previsto dall’ordinamento, per il recupero degli equilibri aziendali.

La chiave di volta del nuovo modo di fare impresa è rintracciabile nell’unione tra Prevenzione, monitoraggio ed intervento.

Dal 16 marzo 2019 tutte le imprese devono implementare un adeguato piano di prevenzione dei rischi da continuità aziendale ed introdurre un protocollo di procedure per monitorare periodicamente tali rischi affinché sia mantenuta correttamente la continuità aziendale e siano monitorati indicatori ed indici, campanelli d’allarme contro l’avanzare dell’insolvenza.

Gentile lettore, caro imprenditore, e tu come pensi di adeguarti alle nuove disposizioni?

La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

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