Di Mario Vacca 23 febbraio 2020 - Nei precedenti due articoli ci si è addentrati sul concetto di assetto organizzativo, amministrativo e contabile previsto dal nuovo art. 2086 del Codice civile, in particolare evidenziando le modalità di concreta costruzione del modello.

In pratica si tratta di predisporre regole organizzative al fine di generare in maniera sistematica e tempestiva flussi di informazioni che consentano all’organo amministrativo di monitorare costantemente l’andamento della gestione e lo stato di salute aziendale per avere la piena consapevolezza delle decisioni da scegliere.

Il modello organizzativo di allerta deve individuare un’ampia ed opportuna casistica di fattori quali-quantitativi da monitorare, idonei a far emergere i sintomi di una eventuale crisi e/o la perdita della continuità aziendale, assegnando specifici compiti a reparti e figure interne e/o consulenziali, nominando appositi responsabili e stabilendo le necessarie tempistiche da rispettare.

Alla luce degli equivoci che talvolta si riscontrano sull’argomento, è bene precisare che il controllo degli indicatori della crisi elaborati dal Cndcec costituisce solo una limitatissima parte degli aspetti che è necessario monitorare, come ben chiarito anche dalle note metodologiche presentate dallo stesso Consiglio Nazionale.

La norma civilistica prevede che l’asseto organizzativo sia adeguato alla natura e alla dimensione dell’impresa ed è adeguato quanto è capace di identificare i principali fattori di rischio aziendale, effettuare un costante monitoraggio del rischio, gestire il rischio; L’organizzazione potrebbe prevedere:
1. il costante aggiornamento delle scritture contabili;
2. la periodica chiusura di bilanci provvisori infrannuali;
3. la sistematica verifica dell’equilibrio economico-finanziario;
4. l’accertamento della sussistenza della continuità aziendale;
5. la verifica dell’eventuale esistenza di indicatori della crisi;
6. la predisposizione di un budget d’esercizio e di un piano di tesoreria;
7. l’elaborazione di un business plan;
8. l’analisi dei pagamenti a fornitori;
9. l’analisi dei pagamenti di debiti erariali e contributivi;
10. il monitoraggio dei rapporti con il sistema bancario;
11. una seria analisi dei rischi aziendali (Risk Management);
12. la periodica assegnazione finale, al termine delle suddette analisi, della classe di rischio dell’impresa.

Sulla base della classe di rischio in cui ricadrà l’impresa verrà decisa la frequenza e periodicità di tali monitoraggi.
In termini operativi il sistema potrebbe essere ufficializzato in un apposito Manuale approvato dal C.d.A., con modalità analoghe a quelle adottate, con le dovute differenze, ai fini della legge 231/01.
Per le imprese minori si potrebbe invece procedere tramite una delibera dell’organo amministrativo che contenga nel dettaglio le regole organizzative da istituire,

Sia la delibera che, per le imprese più strutturate il Manuale di cui sopra ed approvato dall’organo amministrativo dovranno definire sin dall’origine anche le procedure relative ai casi:
– peggioramento, nel tempo, della classe di rischio;
– emersione di indicatori della crisi.

CONCLUSIONI
In conclusione, le nuove norme impongono a tutti gli imprenditori l’introduzione all’interno del modello gestionale utili strumenti di direzione, pianificazione e di controllo, che se utilizzati con la dovuta attenzione accresceranno la competitività dell’impresa, aiuteranno il management a prendere decisioni consapevoli e favoriranno l’accesso al credito.
Le novità introdotte dalla normativa potranno essere un occasione di miglioramento e non un aggravio burocratico ed anche l’obbligo di monitorare i flussi di cassa e gli indici relativi alla sostenibilità dei debiti viene visto dalle imprese come un’opportunità per migliorare il controllo di gestione e la pianificazione economico-finanziaria.
Come si sarà notato la maggior parte delle informazioni richieste vengono di fatto gestite e generate dai reparti amministrativo e contabile, che non a caso sono espressamente citati dall’art. 2086 del Codice Civile in merito all’assetto organizzativo da istituire. Finalmente tali reparti, che da decenni sono assorbiti quasi esclusivamente da adempimenti legati al rapporto Stato-impresa (liquidazioni iva, esterometro, ecc., ecc., ecc.), sono chiamati a riappropriarsi dei loro compiti propri, ovvero fornire all’imprenditore importanti informazioni che gli siano di supporto nella complessa gestione dell’impresa
Si aprono, pertanto, significative opportunità per il mercato della consulenza direzionale, specie per quelle strutture specializzate sulle peculiarità delle piccole e medie imprese, in grado cioè di offrire strumenti adatti alle loro specifiche esigenze.

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La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

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Di Mario Vacca 16 febbraio 2020 - Ancora una volta avrà ragione chi ha disatteso un provvedimento di legge. Chi non ha nominato per tempo ed avrà aspettato pensando che “tanto poi alla fine arriverà qualche proroga”. E la mini proroga è arrivata. 

A poche ore dall’approvazione del correttivo del nuovo codice della crisi arriva il Milleproroghe che sposta al momento dell’approvazione dei bilanci, quindi a fine aprile, il termine – scaduto a dicembre – entro il quale le società si sarebbero dovute dotare di un organo di controllo.

Il Leghista Garavaglia ex sottosegretario all’economia ha più volte evidenziato che sarebbe occorso più tempo per rivedere un obbligo di fatti quasi impossibile da rispettare per le PMI soprattutto quelle a conduzione familiare che avranno bisogno di un periodo più ampio per adeguare i propri bilanci ed i propri assetti alle nuove norme, pena segnalazioni immediate da arte degli organi di controllo; E’ noto infatti che tante aziende non trovano revisori, professionisti che hanno ben pensato di astenersi da un incarico piuttosto che giungere in azienda con la certezza di dover immediatamente scrivere una segnalazione.

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Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

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Di Mario Vacca 09 febbraio 2020 - Il nuovo codice della crisi d’impresa, all’art.375, comma 2, - come anticipato nel precedente articolo - introduce una sostanziale riforma dell’art. 2086 c.c. – rubricato prima Direzione e gerarchia dell’impresa, ora Gestione dell’impresa, aggiungendo un secondo comma alla predetta disposizione che recita come segue: “L'imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l'adozione e l'attuazione di uno degli strumenti previsti dall'ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

In buona sostanza, si introduce un vero e proprio obbligo, per l’imprenditore, di adottare degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili finalizzati a monitorare, ed eventualmente, rilevare situazioni patologiche che potrebbero sfociare anche nella crisi dell’impresa. Questi doveri riguardano l’imprenditore in quanto tale e non l’imprenditore in quanto debitore; è un dovere dell’imprenditore – rectius dell’organo amministrativo – verso l’impresa e, indirettamente, verso gli stakeholders (ivi compresi i debitori).

Regole non scritte e modi di fare -sia buoni che cattivi- sono parte del modo di essere delle Imprese.
Spesso queste norme sono così amalgamate nella cultura aziendale da non suscitare più attenzione ed interesse da parte degli imprenditori e dei managers. Succede che le norme aziendali non vengano regolarmente e costantemente riviste per verificare che si allineino con gli obiettivi dell'Impresa e di tutte le sue componenti, succede che gli imprenditori non pongano molta attenzione a come il proprio comportamento contribuisca alla loro efficacia.

E’ così che procedure e regole possono trasformarsi da forza propulsiva in burocrazia distruttiva.
Procedure documentate generano vantaggi come la chiarezza del sistema di responsabilità relativo al processo, la trasparenza dei ruoli degli attori a monte e a valle del processo, permette la riduzione della personalizzazione delle modalità operative degli attori che intervengono nel processo, consente a tutti di conoscere le modalità operative delle attività (non più persone "indispensabili", ma azioni "indispensabili"), aumenta l’efficienza generale in quanto conoscere come avvengono le cose permette di migliorare i processi ed infine permette una facilità di apprendimento dei nuovi assunti.
In qualsiasi azienda è sempre importante per gli imprenditori valutare la presenza di volta in volta di regole, comportamenti ed aspettative non formalizzati per renderli procedure scritte e riconosciute.

Come già illustrato, si tratta di predisporre delle regole organizzative atte a generare in maniera sistematica e tempestiva dei flussi di informazioni che consentano all’organo amministrativo di avere sotto costante controllo l’andamento della gestione, lo stato di salute aziendale ed ottenere basi conoscitive idonee a prendere decisioni appropriate.

Il modello organizzativo di allerta deve individuare un’ampia ed opportuna casistica di fattori quali-quantitativi da monitorare, idonei a far emergere i sintomi di una eventuale crisi e/o la perdita della continuità aziendale, assegnando specifici compiti a reparti e figure interne e/o consulenziali, nominando appositi responsabili e stabilendo le necessarie tempistiche da rispettare. Per quanto concerne le nuove disposizioni, nel preparare gli adeguati assetti organizzativi, l’organo amministrativo deve definire:
• i processi aziendali, intesi come l’insieme delle attività poste in essere con ordine logico ed una sequenza temporale ben definita per il raggiungimento di un obiettivo specifico;
• le procedure aziendali intese come regole da seguire per lo svolgimento, durante i processi, di determinate attività;
• la sequenza delle attività stesse e le decisioni che ne sono alla base e gli eventi da cui derivano le decisioni;
• le procedure che garantiscono la corretta registrazione delle informazioni aziendali all’interno del sistema informativo;
• l’esistenza di direttive e procedure per l’autorizzazione e l’approvazione delle operazioni;
• le mansioni aziendali e le responsabilità oggetto di controllo, con indicazione analitica delle responsabilità e dei doveri principali relativi ad un particolare lavoro;
• i regolamenti interni e le eventuali ulteriori mappature dei processi aziendali come ad esempio la certificazione dei sistemi di gestione della qualità, della sicurezza e la salute nei luoghi di lavoro.

Una marginale formalizzazione degli assetti organizzativi sopra descritti può essere concessa alle imprese di minori dimensioni (Pmi) data la struttura organizzativa più semplice e la minor quantità di persone coinvolte.
Nelle Pmi è necessario che il caratteristico coinvolgimento dei soci nella gestione della società non comprometta l’adeguatezza dell’assetto organizzativo.

Altri aspetti organizzativi riguardano:
• il sistema di attribuzione dei poteri di “gestione”, che deve essere in linea con le responsabilità organizzative e gestionali conferite.
• l’esistenza di budget operativi predisposti in funzione delle dinamiche economiche e finanziarie e del piano strategico aziendale;
• gli aggiornamenti, dei documenti di programmazione (annuali);
• l’esistenza e l’adeguatezza della reportistica predisposta per i vari livelli di responsabilità.

Nel definire l’organizzazione delle varie funzioni aziendali l’organo amministrativo deve attribuire con chiarezza:
• i ruoli ricoperti dalle risorse interne;
• la natura e l’ampiezza delle funzioni attribuite al Responsabile della funzione aziendale;
• le procedure e le modalità con cui vengono svolte le specifiche funzioni aziendali;
• la tipologia e le modalità con le quali avvengono gli scambi informativi con la direzione aziendale;
• le modalità di trasmissione dei flussi informativi fra le varie funzioni aziendali.

La struttura organizzativa deve prevedere delle procedure capaci di assicurare la presenza di personale con adeguata competenza tecnica a svolgere le funzioni assegnate. A tal fine è importante, per l’organo amministrativo, definire:
• le modalità con cui viene selezionato il personale a cui attribuire un ruolo specifico;
• l’esistenza di misure che consentano l’assunzione di personale in possesso dei requisiti professionali e delle competenze necessarie allo svolgimento della propria funzione;
• la partecipazione periodica del personale ai corsi di formazione;
• l’assunzione di figure professionali altamente qualificate;
• procedure di verifica, in fase di assunzione del personale, delle informazioni fornite dai candidati;
• politiche del personale che stabiliscano le funzioni, le responsabilità, le performances attese e gli eventuali avanzamenti di carriera.

L’organizzazione dovrebbe monitorare anche il sistema aziendale di Information Technology. Il sistema IT è costituito, in particolare, da:
• l’architettura IT della società e le figure ad essa preposta;
• la rete informatica aziendale e gli access points;
• le risorse hardware utilizzate sia a livello di server e sia a livello di client;
• i software e le varie applicazioni utilizzate con le periodicità degli aggiornamenti;
• le procedure di disaster recovery;

Nelle aziende di piccole dimensioni il sistema IT non presenta particolari criticità per l’esternalizzazione di molte funzioni.

Infine, un assetto organizzativo adeguato non prescinde da due ulteriori elementi quali:
• l’esistenza di procedure che disciplinano l’uso dei beni aziendali con riferimento, in particolare, a quelli di valore elevato, che risultino strategici per la società, il cui utilizzo presenta elevati rischi di danneggiamento, in uso esclusivo a dipendenti e presso terzi;
• un sistema idoneo alla protezione e conservazione dei dati aziendali (procedure di archiviazione e conservazione elettronica dei documenti, rispetto degli adempimenti in materia di tutela della sicurezza nei luoghi di lavoro di cui al D.Lgs. 81/2008 e in materia di protezione dei dati personali di cui al D.Lgs. 196/2003).

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Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

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